差異化聚焦戰(zhàn)略是小普藥企業(yè)脫穎而出的首要選擇

    企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略有三種：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導戰(zhàn)略。要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業(yè)產品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么企業(yè)致力于服務于某一特定的市場細分、某一特定的產品種類或某一特定的地理范圍。

    小型普藥企業(yè)幾乎沒有什么成本優(yōu)勢，可行的戰(zhàn)略就是將差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略有機結合，集中資源與能力，在某一點上通過差異化競爭尋求突破，即：差異化聚焦戰(zhàn)略。

    一般來說，競爭可以分為6個層面，從價格層面、質量層面、功能層面、服務層面、技術層面，一直發(fā)展到品牌層面。對于中小醫(yī)藥企業(yè)而言，除部分企業(yè)已經建立一定的品牌優(yōu)勢外，大家在價格、技術、質量、功能層面沒有什么明顯區(qū)別，只能拼服務。所以，必須認真分析研究自身所處的競爭環(huán)境，充分研究競爭對手，同時認真評估自己的資源和能力，集中優(yōu)勢兵力，找準一個突破口。也就是說，必須找出與他人不同的策略和方法，只有這樣，企業(yè)才能擺脫被動挨打的境地，領先他人一步。

    Z藥廠成立50多年，以生產、銷售OTC中成藥品種為主，處方藥依靠招商代理模式，市場基本上限于省內。由于各種原因，企業(yè)在品牌建設、研發(fā)與技術、市場網絡、隊伍建設等方面一直沒有大的突破。怎樣才能在銷售上取得突破呢？Z藥廠決定先找到自己的優(yōu)勢。

    經過仔細篩選，發(fā)現治療結石的產品T生產廠家較少，具有一定的產品賣點：純中藥制劑，效果較好。同時具有一定的區(qū)域優(yōu)勢：雖然開發(fā)的醫(yī)院較少，但有幾家的科主任認同度較好。此外，當地結石病發(fā)病率較高，但還沒有出現突出的強勢品牌。因此，企業(yè)決定加大學術推廣力度，優(yōu)先做大產品T。企業(yè)依托區(qū)域性專業(yè)學會的專家，與代理商密切配合，通過積極參加省級學術會議、醫(yī)院推廣會、科室會、臨床觀察以及論文發(fā)表、專業(yè)雜志刊登廣告等形式，使原有醫(yī)院的銷量有了較大提高，并開發(fā)出了一批較高質量的醫(yī)院。目前產品T在省內同類品種中名列前茅，單產品銷售額由2000多萬元上升到近5000萬元。

    Z藥廠的成功之處，就是將差異化戰(zhàn)略（營銷模式由簡單的招商代理增加學術推廣、公共關系，實際上屬于“服務差異化戰(zhàn)略”）和集中化戰(zhàn)略（集中資源于一個產品、一種策略和一個區(qū)域性市場，是產品集中化戰(zhàn)略、地區(qū)集中化戰(zhàn)略，外加“策略集中化戰(zhàn)略”）有機結合，即差異化聚集戰(zhàn)略。

    持續(xù)構建核心競爭力是小普藥企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路

    基本競爭戰(zhàn)略是一種靜態(tài)思維，是將市場、競爭對手、消費者置于戰(zhàn)略設計流程的出發(fā)點上�！耙徽絮r”的差異化聚焦戰(zhàn)略只能幫助小型企業(yè)奠定短期生存的基礎，要想獲得長期的可持續(xù)的發(fā)展壯大，則必須具備長期的競爭優(yōu)勢。而長期的競爭優(yōu)勢則必須做到“招招鮮”，通過不斷創(chuàng)新、不斷強化自身的核心競爭力方能實現。

     企業(yè)的核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎上的企業(yè)技術、產品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。核心競爭力理論認為，從長遠來看，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)能否以低成本及超過對手的速度構建核心競爭力。核心競爭力的構建是通過一系列持續(xù)提高和強化來實現的，它應該成為企業(yè)的戰(zhàn)略核心。

    核心競爭力的構成要素包括：研究開發(fā)能力（基礎研究、應用研究和技術開發(fā)）；不斷創(chuàng)新能力（技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新）；組織協(xié)調能力（團隊建設、整體協(xié)調和資源配置）；應變能力（因時、因地、因對手、因對象而變化）。

    企業(yè)如何識別核心競爭力？簡單地說，比競爭對手好的或不容易模仿的資源或能力就是企業(yè)的核心競爭力。

    H藥業(yè)10年間從員工不到20人的小作坊發(fā)展到目前擁有1家上市公司、4家制藥企業(yè)的大中型集團企業(yè)，它獲得持續(xù)發(fā)展的動力就是不斷增強的核心競爭力，主要來源于營銷管理的不斷創(chuàng)新能力。

    成立之初，H藥業(yè)只有幾個OTC普藥，研發(fā)能力較弱，資金實力不足，沒人才，沒市場。企業(yè)如何成長？既然人家的產品賣得那么好，市場需求一定很大，只要采取不同的戰(zhàn)略分一杯羹就行。經過反復的市場分析與自身資源能力評估，H藥業(yè)決定采取超低價終端代理的營銷策略，主要招商地級市場代理商，不少地區(qū)發(fā)展到縣級代理商。代理商必須具有真正的終端覆蓋，實行嚴格的區(qū)域保護。半年后，H企業(yè)逐步建立了全國性代理網絡，企業(yè)掘得第一桶金。

    品牌、渠道和終端是OTC產品運作的不二法門。有了第一桶金，H藥業(yè)很快實施了第二戰(zhàn)略——打廣告，樹品牌。隨著經濟實力的增長，由五省衛(wèi)視聯動到央視黃金段位；由明星代言到娛樂營銷，H藥業(yè)的廣告手段不斷升級。由于具有較好的終端基礎，再加上廣告?zhèn)鞑�，幾年的時間內，H藥業(yè)由一個名不見經傳的小廠逐漸小有名氣，幾個產品品牌也漸漸打響。

    H藥業(yè)成功的關鍵就在于：在有限的資源和能力下，堅持不斷地營銷創(chuàng)新，由“一招鮮”到“多招鮮”，甚至達到“招招鮮”的境界，從而不斷強化企業(yè)核心競爭力，保持長期的競爭優(yōu)勢。

    綜上所述，Z藥廠和H藥業(yè)的發(fā)展歷程帶給我們兩點啟示：1.只要找準方向，采取差異化聚焦戰(zhàn)略，小普藥企業(yè)一定能夠脫穎而出；2.只有不斷創(chuàng)新，持續(xù)構建企業(yè)核心競爭力，才能保持長期的競爭優(yōu)勢，小普藥企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大。

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